为了确保集团全体利益大化，为了确保集团生计空间的有效拓展，集团必定会经过集团管控的手法来合理安排每个分子公司的战略定位，以牺牲部分分子公司的利益来达到全体的战略效果。所以说，集团化运作下的企业，必定会在必定程度上失去自主运营的权利，而只能作为集团全体战略下的一个被给予的角色来定位，而这个定位就恰恰会反映了未来该分子公司的生计生长空间，也对在该企业内部工作服务的职工构成严重的影响。
在集团管控中，每个分子公司都期望在集团全体战略体系中占有重要的方位，愿意成为主角，扩大在集团内的全体贡献份额，只有这样，才会提高分子公司的地位，然后在未来取得更多的资源，也遭到集团总部更高的注重。而更为重要的是，由于企业全体毅力是由一个个的个别毅力所组成的，内部职工自我开展、自我生长的要求中，必定要求本企业可以获取更大的生计开展空间，然后体现出企业内部职工的重要作用。
因而，作为一个集团内部的成员性企业，企业的领导者将不得不为自己的职工寻找更为宽广的生长空间，然后也为本身的企业设计更为宽广的战略包围空间。而正是由于这种分子公司的特性，使其受制于产权影响带来的战略桎梏，分子公司战略历来都不是随意设计的，而在其战略设计的过程中不可防止地遭到来自母公司的影响。
一般来讲，集团母公司对分子公司的影响主要来自于以下几个方面：
事务约束：
一般来讲，集团母公司对部属分子公司的事务运营领域都有清晰的约束，在集团全体工业框架下，集团全体是多元化事务挑选的主体与核心，其经过对部属分子公司的工业组合来分散宏观环境带来的方针与职业危险，达到全体的优化装备。
而为了防止集团内部的盲目投资与盲目竞赛，集团母公司往往运用调控手法，规定每家分子公司的事务运营范围，不允许在集团内部出现一家分子公司多业运营的状况。如此一来，一旦分子公司所处职业陷入低谷时，将使其面对长期低迷的困境，而尽管集团母公司可以凭借集团内部分配恰当给该企业以利益调整，可是长此以往必定面对该企业在集团内部的边缘化，遭到抛弃的结果。
地域约束：
作为集团部属的分公司，一般都是按照运营地域来划分的，每个分公司担任在一个区域内开展事务运营，进行事务的精耕细作。可是正如我们在第二章中所提到的，区域分公司类似于地域型的企业，其运营范围约束在一地会带来事务空间狭小的战略生计难题。特别是当一个地区的社会经济开展与人民生活水平不足以支撑较大的产品消费时，必定会约束分公司事务规模的扩张。
关于分公司来说，在哪个地域进行运营，以及运营所约束的地域范围，并不是本身所可以决定的，而是由集团母公司所强制规定的。集团母公司在划定各个分公司运营地域时，通常会考虑区域内部经济开展水平、居民消费水平、当地政府方针、当地文明风俗等的相似性。一般以上要素具有较大相似性的地域会倾向于划在一个区域内部，一致由一个分公司管理，而这个区域的划定规范与范围，将成为一家分公司未来生计的主要空间。
资源约束：
在集团管控条件的约束下，由于分子公司的非独立运营地位，使得分子公司在开展事务运营时遇到了资源的瓶颈与难题。在集团总部宏观调控的手法下，合理分配集团内有限的资金与资源，投向集团的事务重点板块和有出路的事务板块，是集团建立的重要目的。不管采取何种方法与手法，假如不能达到集团宏观调控资源的目的，那么集团的建立便是一个非优经济的挑选，也无法构成集团建立后所谓的1+1大于2的效果。
在这种管控思维的主导下，分子公司一般不具备对资金和资源的自由运用权力，而是在集团全体预算的操控下，使用集团装备的有限资源开展事务运营。一旦本企业未能进入集团的核心主营事务范围，非常有可能带来无法得到企业开展所需的充足的资源配给，然后使企业未来的开展蒙上了模糊的阴影，也约束了本身的生计与开展空间。
人才约束：
其实人力资源也是资源的一部分，同样遭到集团全体调控的约束。不同的是，人力资源作为企业中的一种特别的资源，现已上升到人力资本的概念，关于企业的开展更加重要。随着各个企业都开始注重人才建造，都将人力资源作为企业重要的资源来进行储备与运用，对人才的抢夺开始空前剧烈起来。
而人才的获取需求资金、方针的支持，特别是那些高级稀缺性战略人才，甚至需求企业提前储备以适应未来的竞赛要求。可是关于一个身处集团内部的分子公司而言，在人力资源体系、薪酬激励体系等方面很大程度上受制于集团全体的方针约束，每年的工资成本预算、人员编制预算、岗位职级规范都或多或少地受制于人。由于方针与预算的约束，分子公司往往无法在引进人才的过程中因人施政，为了吸引人才而恰当突破方针空间，然后在与单体企业的人才竞赛中落于劣势，客观上约束了企业未来的开展空间。
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